Wenn Persönlichkeit zur Herausforderung wird:
Charisma, Durchsetzungsvermögen und strategisches Geschick gelten in Organisationen häufig als Erfolgsfaktoren. Doch was passiert, wenn diese Eigenschaften ins Extreme kippen? In der Personal- und Organisationspsychologie beschäftigt man sich deshalb auch mit der sogenannten «dunklen Seite» der Persönlichkeit.
Der Begriff «Dunkle Personen» beschreibt dabei keine Diagnose und keine klar abgrenzbare Personengruppe. Gemeint sind vielmehr bestimmte Persönlichkeitsmerkmale, die – wenn sie stark ausgeprägt sind – Beziehungen, Zusammenarbeit und Führung belasten können. Besonders bekannt ist die Dunkle Triade aus Narzissmus, Machiavellismus und Psychopathie. In erweiterten Betrachtungen wird zudem Sadismus einbezogen.
Narzissmus zeigt sich beispielsweise in einem starken Bedürfnis nach Anerkennung, Status und Bewunderung. Narzisstisch geprägte Personen können selbstbewusst und charismatisch auftreten, reagieren jedoch teilweise empfindlich auf Kritik und stellen eigene Interessen über die Bedürfnisse anderer.
Machiavellismus steht für strategisches und manipulierendes Verhalten. Beziehungen werden stärker unter dem Gesichtspunkt des persönlichen Nutzens betrachtet. Informationen, Einfluss und soziale Beziehungen können gezielt eingesetzt werden, um eigene Ziele zu erreichen.
Bei psychopathischen Merkmalen stehen unter anderem geringe Empathie, Impulsivität und ein niedrig ausgeprägtes Schuld- oder Reueempfinden im Vordergrund. In Organisationen kann dies zu rücksichtlosem Verhalten und erheblichen Belastungen für das Umfeld führen.
Sadistische Tendenzen gehen noch einen Schritt weiter: Hier kann das Zufügen oder Beobachten von Leid selbst als befriedigend erlebt werden. In Organisationen kann sich dies beispielsweise in gezielter Demütigung, Schikane oder dem bewussten Ausnutzen von Abhängigkeiten zeigen.
Wichtig ist dabei die Differenzierung: Ein einzelnes Verhalten macht noch keine «dunkle Persönlichkeit». Persönlichkeitsmerkmale liegen auf einem Kontinuum und können je nach Situation unterschiedlich zum Ausdruck kommen. Auch Eigenschaften, die zunächst problematisch wirken, können in moderater Ausprägung funktionale Seiten haben – etwa Selbstvertrauen, strategisches Denken oder Durchsetzungsfähigkeit.
Für Organisationen wird es kritisch, wenn solche Verhaltensmuster wiederholt auftreten, Macht missbraucht wird oder Mitarbeitende, Teams und die Unternehmenskultur darunter leiden. Gerade in Führungspositionen können die Folgen besonders weitreichend sein: Vertrauensverlust, Konflikte, hohe Fluktuation, psychologische Unsicherheit oder eine Kultur, in der problematisches Verhalten toleriert wird.
Die Forschung von Paulhus und Williams zur Dunklen Triade sowie Arbeiten von Hogan & Hogan, Jonason & Webster und Babiak & Hare haben dazu beigetragen, diese Persönlichkeitsmerkmale systematischer zu untersuchen.
Für die Praxis bedeutet das vor allem: Nicht jede schwierige Person ist eine «dunkle Person» – und nicht jedes charismatische Auftreten ist automatisch positiv. Entscheidend sind beobachtbares Verhalten, dessen Auswirkungen auf andere und die Frage, wie eine Organisation mit Macht, Grenzen und Verantwortung umgeht.
Eine gesunde Organisation braucht deshalb nicht nur Leistung und Durchsetzungsvermögen, sondern auch Empathie, Selbstreflexion, klare Grenzen und eine Kultur, in der destruktives Verhalten angesprochen werden kann.